Dans beaucoup d’entreprises, le climat s’est tendu. Hausse des coûts, pression sur les résultats, transformations internes, difficultés de recrutement, charge mentale plus forte, sentiment d’incertitude plus durable… Le contexte pèse à la fois sur les organisations et sur les salariés. Cette réalité n’est pas seulement un ressenti. L’Organisation mondiale de la santé rappelle que les environnements de travail dégradés, marqués notamment par une charge excessive, une faible marge de manœuvre ou l’insécurité de l’emploi, constituent de vrais facteurs de risque pour la santé mentale. Elle estime aussi que la dépression et l’anxiété font perdre chaque année 12 milliards de journées de travail dans le monde, pour un coût de 1 000 milliards de dollars de productivité.
Dans ce cadre, le rôle du manager de proximité prend une importance particulière. Il n’est pas là pour faire disparaître l’incertitude. En revanche, il peut aider les équipes à mieux la traverser. C’est souvent lui qui donne le ton du quotidien, qui rend les priorités lisibles, qui absorbe une partie des tensions et qui maintient un cadre de travail plus stable quand tout semble bouger. C’est aussi ce qui explique pourquoi le management est aujourd’hui bien plus qu’un simple rôle de coordination. Gallup rappelle d’ailleurs que le manager représente à lui seul 70 % de la variation de l’engagement au sein des équipes.
Un rôle qui a profondément évolué
Pendant longtemps, on a surtout attendu du manager qu’il organise le travail, fasse appliquer les décisions et suive la performance. Ces dimensions restent bien sûr essentielles. Mais elles ne suffisent plus. Depuis la crise sanitaire et l’installation plus durable de nouveaux modes de travail, les attentes se sont déplacées. L’Apec souligne que la fonction managériale attire moins, notamment chez les moins de 35 ans, parce que le rôle s’est complexifié et que les conditions d’exercice sont devenues plus difficiles. Dans le même temps, les cadres restent globalement satisfaits de leur management de proximité, tout en attendant davantage de soutien pour leur développement professionnel et plus de feedback.
Cette évolution est particulièrement visible dans les fonctions tertiaires. Les équipes y travaillent souvent sous contrainte de délais, avec une forte intensité relationnelle, des outils numériques omniprésents et des organisations parfois mouvantes. L’Anact rappelle que le rôle du manager évolue rapidement sous l’effet de plusieurs transformations de fond : digitalisation, attentes renforcées en matière de QVCT, difficultés de recrutement, complexité organisationnelle, besoin de reconnaissance et de sens. Manager ne consiste donc plus seulement à faire tourner l’activité. Il faut aussi réguler, arbitrer, maintenir le lien et redonner des repères.
Ce que les équipes attendent vraiment de leur manager aujourd’hui
Dans un contexte anxiogène, les collaborateurs n’attendent pas un discours lisse ni un optimisme forcé. Ils attendent autre chose, de plus concret. D’abord, de la clarté. Quand les repères se brouillent, chacun a besoin de savoir ce qui est prioritaire, ce qui change, ce qui reste stable et ce qui est réellement attendu. Ensuite, de la cohérence. Les équipes supportent mal les messages contradictoires, les urgences permanentes ou les décisions qui semblent varier d’un jour à l’autre sans explication. L’Apec rappelle que, du côté des collaborateurs, les attentes envers les managers portent toujours sur la reconnaissance et l’appui dans le travail, mais aussi de plus en plus sur le sens, la qualité de l’ambiance et l’accompagnement du développement professionnel.
Les équipes attendent aussi de la présence. Pas forcément davantage de réunions, mais un manager accessible, capable d’écouter, de répondre et de ne pas disparaître quand la tension monte. C’est là qu’un point est essentiel : rassurer ne signifie pas minimiser. Un manager qui dit “tout va bien” alors que chacun voit que la situation est plus compliquée perd rapidement en crédibilité. À l’inverse, un manager qui nomme les difficultés sans les dramatiser, qui explique ce qui est en cours et qui redonne un cap, crée un climat plus sécurisant. L’OMS insiste justement sur l’importance, pour les managers, de développer des compétences d’écoute active, de communication ouverte et de compréhension des facteurs de stress liés au travail.
Rassurer les équipes : un travail de fond
Dans les périodes instables, le premier levier du manager reste souvent la qualité de l’information qu’il partage. Dire ce que l’on sait, ce que l’on ne sait pas encore, et ce qui sera communiqué plus tard permet déjà de réduire une partie du flou. L’incertitude alimente beaucoup plus l’anxiété que l’absence de réponse immédiate. Un collaborateur peut entendre qu’une décision n’est pas encore arbitrée. Il supporte en général beaucoup moins d’être laissé sans visibilité. L’Apec souligne d’ailleurs que la recherche de sens au travail passe d’abord par une vision claire de la stratégie, du rôle de chacun et de la finalité du travail réalisé.
Le deuxième levier, c’est la priorisation. Dans les contextes tendus, tout a tendance à devenir urgent. C’est précisément là que le manager est attendu. Non pas pour demander toujours plus, mais pour aider à trier, hiérarchiser et protéger l’essentiel. L’Anact rappelle que la charge de travail ne se réduit pas à une quantité de tâches : elle comporte une dimension prescrite, une dimension réelle et une dimension vécue. Autrement dit, réguler la charge ne consiste pas seulement à répartir des missions. Il faut aussi comprendre ce qui se passe réellement sur le terrain et la manière dont la situation est vécue par les équipes.
Le troisième levier est la reconnaissance. Dans un contexte anxiogène, les collaborateurs peuvent avoir le sentiment que leurs efforts passent inaperçus, surtout quand la pression est forte et que l’attention se focalise sur ce qui ne va pas. Or reconnaître un effort, un progrès, une capacité d’adaptation ou une qualité de coopération ne relève pas du confort. C’est un acte de management structurant. Il aide à restaurer de la confiance, à remettre du sens dans l’activité et à éviter l’installation d’un climat de lassitude ou de décrochage. Là encore, les travaux de l’Apec montrent que la reconnaissance reste une attente forte vis-à-vis du manager.
Enfin, rassurer suppose aussi de savoir repérer les signaux faibles. Une baisse inhabituelle d’énergie, un retrait progressif, des tensions relationnelles, une irritabilité plus fréquente ou une perte de confiance ne sont pas forcément spectaculaires, mais ce sont souvent les premiers indicateurs d’un déséquilibre. L’OMS recommande explicitement de former les managers à reconnaître la détresse émotionnelle et à y répondre de façon appropriée. Cela ne fait pas d’eux des professionnels de santé. En revanche, cela leur permet d’agir plus tôt, avec plus de justesse, et d’orienter si nécessaire vers les bons relais.
Le manager ne peut pas tout porter seul
C’est un point important, et il mérite d’être clairement posé. Dans beaucoup d’entreprises, on attend aujourd’hui des managers qu’ils pilotent l’activité, accompagnent le changement, maintiennent l’engagement, préviennent les risques psychosociaux, soutiennent les personnes fragilisées, gèrent les tensions et donnent du sens. Cette accumulation peut vite devenir intenable si elle n’est pas accompagnée. L’Anact rappelle d’ailleurs que le management de proximité se situe à la charnière de plusieurs mondes, avec une charge de travail lourde, des responsabilités diverses et des marges de manœuvre parfois insuffisantes.
Autrement dit, on ne peut pas demander aux managers d’être des repères solides si leur propre cadre de travail reste flou, surchargé ou contradictoire. Pour qu’ils puissent rassurer les équipes, ils ont eux-mêmes besoin d’informations fiables, de temps, de soutien RH, de relais internes et de formations adaptées. C’est aussi une question de responsabilité employeur. En droit français, l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cela comprend des actions de prévention, d’information, de formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
Mieux soutenir les managers, un enjeu humain mais aussi stratégique
On aurait tort de voir le sujet uniquement sous l’angle du bien-être. Soutenir les managers dans leur rôle de régulation et de réassurance est aussi un enjeu de performance durable. Quand les équipes ont des repères clairs, se sentent écoutées et savent où va leur travail, elles coopèrent mieux, s’épuisent moins vite et restent plus engagées. Gallup relie directement l’engagement des équipes à des indicateurs concrets de performance, de productivité et de rentabilité. Le management n’est donc pas un sujet périphérique. C’est un levier central de stabilité, surtout dans les périodes où l’entreprise doit tenir à la fois ses objectifs et sa cohésion interne.
Pour les entreprises du tertiaire, l’enjeu est encore plus net. Dans des métiers où la qualité de service, la relation client, la coordination et la capacité d’adaptation jouent un rôle déterminant, la solidité du management de proximité a un impact direct sur le fonctionnement quotidien. Le manager devient alors un traducteur de la stratégie, un régulateur de la charge, un appui dans les difficultés et un point d’ancrage quand l’environnement se tend. C’est aussi pour cela que les entreprises ont intérêt à considérer le management comme une compétence à accompagner dans la durée, et non comme une simple évolution de carrière accordée à des profils techniques performants.
Ce qu’il faut retenir
Dans un contexte anxiogène, le rôle du manager ne se limite plus à organiser l’activité ou à suivre les résultats. Il consiste aussi à donner des repères, à maintenir le lien, à clarifier les priorités et à aider les équipes à avancer malgré l’incertitude. Rassurer ne veut pas dire nier les difficultés. Cela veut dire créer un cadre de travail plus lisible, plus cohérent et plus soutenant au quotidien.
Pour les entreprises, l’enjeu est donc double : permettre aux managers de tenir ce rôle dans de bonnes conditions, et reconnaître que la stabilité d’une équipe dépend aussi de la qualité du management de proximité. Dans le tertiaire, où les tensions peuvent rapidement se répercuter sur l’organisation, la coopération et la qualité de service, ce sujet mérite une vraie attention.
Chez BWO, cette réalité fait partie des enjeux que nous observons chaque jour aux côtés des entreprises. Recruter, intégrer et accompagner les bons profils ne consiste pas seulement à répondre à un besoin immédiat. C’est aussi contribuer à construire des équipes solides, capables de fonctionner durablement dans un environnement exigeant. Vous souhaitez sécuriser vos recrutements et renforcer la stabilité de vos équipes ? Parlons-en ensemble.
